吉林白云机械厂位于吉林省东丰县东南部的山沟沟里，却能成功分流、实现再就业，令人称奇。他们成功分流的奥妙在哪里？厂长兼党委书记崔芳志说：“下岗分流、实现再就业是改革，改革是要冒风险的，要敢于打破现有利益格局。解决分流中的问题，必须打破传统的计划经济下养成的思维定势，采用超‘常规’的办法。”
1994年底，吉林白云机械厂不仅亏损严重，历史遗留问题也成堆。
1995年1月上级领导找到当时的厂党委书记崔芳志谈了两天一夜。出于一个共产党员的事业心，加上不服输的性格，1月10日他组建了新一届厂领导班子。
没几天，企业多年亏损问题总爆发：寒冬腊月停水、停电、停气、停暖，发不出工资，职工情绪激动。
但崔芳志没有改变初衷。
通过全厂大讨论，职工们认识到，干和不干一个样，是计划经济下吃大锅饭的作法。在市场经济下没活干，就没收入、无法开工资，就应开辟新的生产经营项目，而不应向国家伸手要钱花。讨论也使干部们认识到，打破大锅饭，难免引起波动或出现闹事，对问题越早解决越好。只有坚持改革、坚持做过细的工作，使人们转变观念，才能使全厂走出困境、实现真正的稳定。
他们趁热打铁，根据工作需要重新确定了当时工资、退休金的水平：离退休人员发100％，学校老师发100％，保卫人员发75％，干部和一般职工发60％，没活干的发40％、后来又减到30％，职工们第一次接受了这种作法。打破传统思维定势，使他们为分流初步打下了思想上、组织上的基础。
打破传统思维定势，还使他们看到了分流中战略战术的重要、人的因素的可贵，看到了盘活资产、变革生产关系可以转化成钱，使他们发现并抓住了很多促进成功分流的有利因素。
总结本厂和外厂的经验教训，他们提出：要分流成功，必须进行生产关系变革，走“活分流”的路子，即通过承包把分流中的国家行为变成个人行为，充分调动职工分流的积极性；同时改变贷款买土地、建厂房这种投入大、风险高的老做法，化整为零，减少单位人员和单位投入，发挥船小好调头的优势，把损失减少到最小。
他们创造了先内部分流、后外部分流两步走的作法。崔芳志认为，前者是后者的基础，如果一下就外部分流、推向社会，职工会觉得变成没娘的孩子，没着没落的，接受不了。现在有的人经济上虽然独立了，但却说：“谁说我是个体户，我是国有大中型企业的职工。”他们还需要挂靠单位，国有大中型企业使他们有一种荣誉感、安全感。而有的人主动将户口迁出、完全脱离了企业，因为他们已经有了固定收入，在观念上也逐步适应。分流要有一个瓜熟蒂落的发展过程，拔苗助长难免出问题。
他们充分发挥人的作用，创造了能人转岗、骨干分流的作法。分流前他们面临的困难不少，分流是带有开创性的工作，以前一些企业易地分流都没成功，如何才能提高分流的成功率？很多职工认为“一说分流，就提富余人员。富余人员就是多出来的人，是贬意词”，而不愿分流。针对这些问题，崔芳志说，要想分流成功，必须有一批得力的骨干。计划经济下的骨干组织纪律性好，但有的依赖性较强，不能独自闯天下。现在的骨干需要敢想敢试敢闯，带着大家一起干，遇到项目首先想到的是如何成功，而不是怕亏损而放走机遇。分流需要能人，是能人就带头分流。能人转岗、骨干分流的号召有力地促进了分流的进展。
对于厂长，他们也赋予了新的意义。崔芳志说，在企业严重亏损、职工没活干的时候，厂长应首先考虑解决职工就业问题。谁能为一批人找到再就业门路，企业就为他提供厂房、设备等优惠条件。他们采取这种方式建了四五家小厂、安置了不少职工。比如羊毛衫厂由一名老师和亲属集资5万元兴办，已安置了60多名职工，职工生活水平达到当地中上等，今年准备改造成股份制企业。
在盘活资产过程中，也需打破传统思维定势。曾有职工说：“设备搬走了，国家资产流失了，我们的饭碗也没了。”厂领导班子通过深入细致的思想工作，使职工认识到，通过租赁、出售、转让、联营等形式，使闲置设备保值增值，不等于国有资产流失，这有利于职工分流再就业、有利于企业长远发展。
对于就业岗位的多少有无，崔芳志也有独特的见解，他说，就业岗位要去创造。农民离开土地、来到城市新环境，都能找到就业岗位，工人就更应能找到岗位。只要丢掉虚荣心、放下架子，改变懒汉懦夫的世界观，就业岗位到处都有。
打破传统思维定势，不仅使他们调动了广大职工的聪明才智，充分利用了各种条件，创造了需要的就业岗位，稳妥地实现了分流，也使企业发展进入了新阶段。
他们把分流看成是企业重新发展的机会，制定了“分散求生存，集中再发展”的战略，采取了组织分流和个人分流相结合，成建制分流和松散分流相结合，大股分流和小股分流相结合的做法。在近一年来的分流初级阶段，以个人分流为主、松散分流为主、小股分流为主。1998年以后，以组织分流为主、以成建制分流为主、以大股分流为主。他们满怀信心地准备在长春、吉林东丰县、烟台三地重新振兴吉林白云机械厂。
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